Cuando Howard Gardner publicó «Frames of Mind» (Libros básicos) en 1983, cambió la manera en que la gente pensaba sobre el pensamiento y la inteligencia.

Ads

Hasta ese trabajo, que se basaba en una investigación psicológica detallada, la mayoría de los académicos, investigadores y público en general consideraban que la inteligencia era bastante sencilla, algo que podía medirse con unas pocas pruebas simples y resumirse en un solo número.

Ese número, que significaba el «cociente de inteligencia» de una persona, era un indicador de las habilidades verbales / lingüísticas y matemáticas / lógicas de un individuo, el fundamento de todo pensamiento, la gente creía.

 

Las pruebas que luego se desarrollaron para medir el cociente intelectual de una persona, como Stanford-Binet, se emplearon por primera vez durante la Primera Guerra Mundial para encontrar soldados que pudieran ser entrenados como oficiales y para asignaciones técnicas especiales.

De una forma u otra, la idea de una inteligencia única ganó preeminencia.

Ads

Lo que sigue se extrae de una conversación sobre liderazgo y resolución de problemas que tuvo lugar recientemente con el profesor Gardner en Cambridge, Massachusetts.

 

Resumen de la conversación

Ads

S & B: Usted es un educador cuya área de especialización es la educación, pero sus contribuciones al cuerpo de conocimientos sobre la naturaleza de la inteligencia.

 

Quiero explorar cada uno de estos temas, pero comencemos con el liderazgo.

HOWARD GARDNER: Si soy conocido en el mundo de los negocios, es porque he escrito algo sobre eso. He realizado un estudio genérico de liderazgo centrado en individuos que son líderes sobresalientes.

Creo que mi estudio se aplica al liderazgo en un nivel bastante común, desde las familias hasta las pequeñas empresas, así como a la proporcionada por las instituciones y organizaciones.

Ads

Y el punto básico es que el liderazgo implica la creación de narrativas poderosas, narrativas que son mucho más que declaraciones o mensajes de misión.

En realidad, son historias donde hay objetivos y obstáculos, donde cosas buenas y malas pueden suceder en el camino y donde las personas involucradas se sienten parte de una empresa que está tratando de terminar en un lugar mejor.

S & B: ¿Existe una taxonomía de estas historias?

 

HOWARD GARDNER: No, pero me he convencido de que lo que llamo historias existenciales es muy importante. Estas historias nos dicen quiénes somos y qué estamos tratando de lograr.

Ads

Nuevamente, no importa si se trata de una familia, un negocio o un país al que intenta dirigir: las personas tienen una sed real de historias que les den una mejor idea de cómo pertenecen.

Sin embargo, hago una gran distinción entre historias inclusivas y excluyentes. Y esta es una noción interesante desde el punto de vista de los negocios.

Las historias inclusivas intentan incorporar a más y más personas; los excluyentes enfrentan a las personas entre sí.

Cuando comencé la investigación, pensé que las historias de inclusión eran necesariamente mejores, pero de hecho pueden ser muy arriesgadas porque te arriesgas a perder tu núcleo de electores si la historia es demasiado incluyente.

Y las historias excluyentes a menudo son muy poderosas para motivar a la gente.

 

S & B: ¿Puedes entrar en más detalles sobre las historias en sí? ¿Comparten, por ejemplo, ciertas características?

 

HOWARD GARDNER: Puedo ponerlo en una forma bastante simple. Primero, una historia debe tener un objetivo que se establezca y que sea reconocible; una persona necesita saber si él o ella se están acercando o no.

Entonces, invariablemente habrá algunos tipos de obstáculos. Estos también deben ser reconocibles.

Y debe haber varios enfoques para lidiar con estos obstáculos, que pueden incluir evitarlos, neutralizarlos, encontrar aliados, alejarlos de los adversarios o incluso enmarcar las cosas de manera diferente para que los obstáculos ya no sean considerados obstáculos.

S & B: ¿Puede un líder cambiar la historia?

 

HOWARD GARDNER: Sí, pero creo que hay dos cosas sobre los líderes efectivos. Una, las historias salen de sus propias vidas; no son artificiales Ahí es donde el dopaje por rotación no funciona.

El presidente Clinton es un narrador maravilloso, pero cuenta demasiadas historias y no está claro en cuáles cree. Es más efectivo en cuestiones, como las relaciones raciales, donde es su historia, no una que se haya apropiado de otra parte.

Pero los líderes también cambian sus historias en línea con lo que escuchan de otras personas, especialmente sus seguidores.

Incluso si tienes ideas maravillosas, no son buenas en el vacío; necesitan ser receptivos a las personas con las que estás lidiando.